PG电子官方网站然而，海外市场特别是东南亚市场到底如何？餐企该如何正确出海呢？餐饮不出海，在国内要成为千店万店，品牌又该如何做？

　　餐饮O2O主办的2024中国万店连锁大会暨餐饮出海高峰论坛深圳站，于4月25日落幕！50+出海相关专家以及行业专家导师，前瞻性针对餐饮出海及万店连锁进行了深入探讨。

　　第二波浪潮发生在20世纪末改革开放初期，那时候更多的是以全聚德，鼎泰丰等国企为主的出海热潮。

　　第三波浪潮则发生在2010年左右，以海底捞、小龙坎，小肥羊等民营火锅为主的餐饮品牌们，开始了初步出海征程；

　　而自2023年至今的出海热，则更多是在国内餐饮极度内卷下，由新茶饮、咖啡掀起，正餐、火锅等跟随的又一波餐企出海。

　　中餐出海类型：主动性出海，伴随型出海，防守型出海。因为曾经的高速发展获得高额融资，餐企融资之后需要“上岸”，再加上疫情导致海外市场出现许多市场空白卡位，因此餐企特别是新茶饮出海主动性强。

　　餐企出海第一步：战略先行，需要立足品牌的长期发展规划，绝非简单的与当地个体加盟商/代理商合作，浅尝则止的心态很难在海外市场长期获利，建立知名度需要积累，其周期都是从当地中国人-华裔-亚裔-最后到当地人。

　　餐企出海第二步：选择好进入战略，可以供应链类（生产型）出海；可以品牌管理类出海，案例：喜茶、蜜雪冰城、瑞幸等品牌；也可以贸易出海，如韩国CJ集团。选择好进入路径，直营？加盟？代理？

　　人才短缺是餐企出海最核心挑战；要做好先亏三年的心理准备。选错合作伙伴、招错业务负责人，地缘的坑、文化习俗的坑、合规的坑、汇率的坑、产品和服务的坑，一个都不会少、每一个都得趟一遍。

　　餐企为何要出海？第一、可以让品牌影响力提升；第二、可以做风险对冲；第三、蓝海战略海外市场更广阔；第四、全球化融资。

　　出海是重新定义品牌的机会。出海是搭建国际化供应链的机会。出海也是培养具备全球视野团队的机会。

　　品牌出海成功关键：1、品牌优势在目标市场能否被延续，蜜雪冰城在新加坡性价比优势无法体现，在印尼是可以体现。类似还有海底捞在新加坡。2、目标市场受众群体体量是否足够大。

　　什么餐饮品类适合新加坡市场？1、高人效品类，新加坡人力成本高；2、新加坡有相关品类但没有品牌，如麻辣香锅；

　　3、新加坡有相关品类但领导品牌固化，可以尝试。记住不要选择螺蛳粉、锅盔、煎饼果子等小众品类，市场教育成本太高，想象空间太小。

　　坡新加坡目前没有非常成熟的综合性第三方供应链服务商，更多地是基于食材品类的供应商PG电子官方网站，如肉类、海鲜、生鲜水果、干货等，或者新加坡连锁品牌自建的中央厨房，餐企需要考虑食材的稳定性；

　　印尼餐饮服务业目前渗透率不足，目前餐饮服务业的份额很低，人均支出比中国低3倍，比美国低20倍。预计未来五年水平增长幅度加大，是一个颇具潜力的海外市场。

　　不过，印尼市场虽看着满眼机会，但坑真的不少，餐企没有组织不要去，不能一流精英带队不要去。餐企要想在印尼站稳脚跟，高管的长期主义，产品的本地化、产业链合法化、管理的中国化等都很重要。

　　什么样的餐饮业态可以在美国开千店呢？当下已经盛行、完成市场教育的品类，比如甜品类品牌鲜芋仙在国内负面新闻频出，却在美国大赚美金；

　　珍珠奶茶老虎堂在美国卖到断货；兰州牛肉拉面金味德牛肉拉面在美国大排长队；点心品类鼎泰丰美国一家店更是日收入30万人民币。

　　同时，香港正成为中餐出海枢纽。一、虽然距离近，但法制法规不一样，偏英式法规PG电子官方网站，口味也偏英式；二、背向大湾区，可以随时调整。

　　每个千店万店品牌背后，一定有一整套科学化的连锁发展体系，以支撑企业规模化发展，构建独特的产品力、品牌力、组织力，而这些业务模块都离不开顾问机构和专家导师的助力赋能。

　　做对品类选择，品牌才能达千店；与竞争对手做斗争，品牌才达3000店；极致的准备、专业的团队PG电子官方网站，与自己做斗争，品牌才能达5000店；但品牌要想万店，就必须和命运做斗争，放下小我，成就大我。

　　其中，最爆产品×SKU数＝最火门店，最火门店×最多开店＝收入，收入减去最优供应链的成本就是毛利，毛利减掉最强总部的成本就是净利。

　　七效则是品效、客效、人效、坪效、店效、密效、链效。其中客效看的是复购率，看产品成瘾性。密效看品牌集中开店效率；链效，即供应链的效率。

　　最爆产品核心战略。1、选品如选命PG电子官方网站，四万亿大餐饮不同细分赛道价值大不相同，选价值高的赛道；2、定价定生死，性价比是王道；3、爆品要能打，最好拥有多个亿元单品，甚至十亿元单品。

　　最火门店战略：1、一年回本，投资小比投资大好；2、曝光要强，门头亮比高大上好；3、各种运营体验服务流程标准要落地。

　　最多开店核心战略：1、各品牌均重点布局广东、江苏、浙江、山东、河南五大省份，均为GDP领先省份，重点省份密集开店；2、四大万店品牌在门店数前十的城市开了接近20%的门店，所以要打造好根据地；3、三线%以上，做好市场下沉。

　　1000家门店以下餐企可以只做菜品研发PG电子官方网站，1000家以上餐企就要考虑将菜品转化成为产品。万家门店时品牌产品就需要考虑变成商品。

　　万店品牌研发，要摒弃老板型研发，厨师型研发等，而是老板定赛道，定品类，企业进行数值化的研发。产品研发方向，可以做高度标准化的连锁型铺天盖地；也可以做体验极致化的米其林式顶天立地。

　　当下餐企研发大部分是现象研发，人群开源，消费开源，场景开源等。鼓励当下餐企做垂直研发，产品力研发，数值研发等。

　　我们为了目标去研发产品，而不是以研发产品为目标。寻找产品痛点，痛点=产品力的机会。与其教育客户，我们的产品有多好；不如让客户感知到，我们的产品有什么不同。

　　核心产品研发不是百米冲刺，而是一场伴随企业发展全过程的马拉松！产品研发可以分成阶段，但是绝对不能“既要，又要，还要”。

　　餐饮是劳动密集型行业，劳动者的态度决定企业的质量；餐饮是服务性行业，被服务对象的感知决定了企业的命运。 而合伙制核心：释放组织和人才红利。

　　总部和公司员工、门店员工以及外部投资人共同合伙开店。把员工变成同路人，把雇佣关系变成合伙关系。

　　对众多的意向投资人，按先来后到的批次组成资金池。价值创造与价值贡献紧密关联，合伙人贡献改变，股权比例也随之改变。

　　门店开发与投资，不是某一个人，而是一个个群体其中有选址，有营运，有后勤，分工虽不同，但利益相，每个人发挥主人翁精神，大家齐心协力做好生意。总之就是，有钱出钱，有力出力，上下同欲。

　　绝大多数企业的早期发展，都缺钱缺人缺资源。只有团结起越来越多的优秀伙伴加入到合伙人队伍中来，链接越来越多的资源汇聚到平台上来，品牌才能将更加优质的小产品---菜肴，更好的大产品---服务与场景，奉献给更多的消费者，实现做大做强做久的企业战略目标。

　　门店规模化扩张的背后是缺人、缺钱、缺铺、缺资源，合伙制可以有效，且最简洁地进行要素组合，融人融钱融资源，配置资源，创造价值。

　　每月准时分红说到做到即时激励，不拖欠不截留。每一次分红都在巩固一次信任，一年分红12次就是巩固12次。

　　一句话总结：就是品牌前期要先把确定的、看得到、冰山上的钱分给员工和合伙人。品牌总部的利益点往后挪，等规模做大后，再去赚不确定的、看不到、冰山下的钱。