PG电子官方网站“我们正处中国餐饮连锁化的历史性机会，我不愿错过。”餐饮产业连续创业者李文揚向「零售商业财经」分享道。

　　在李文揚看来，当下中国餐饮业正处于新旧势力交替期，大批专业玩家入场促使餐饮产业整体向专业化、连锁化方向迭代，原餐饮产业内的普通玩家或自创品牌的新机会十分渺茫。产业窗口期下，李文揚迫不及待地下场，掘金专业化餐饮。

　　毕竟，此时他作为现包饺子连锁品牌“熊大爷”的联合创始人，已经在一年内操盘熊大爷增长1300+门店，完成品牌从0-1，从不足100到千店规模的重要积累。

　　从商业角度而言，李文揚自身更顺畅的发展方向，应该是继续运作一个成熟品牌，而非是重新面对充满不确定性的新创业。

　　不同的时代呼唤的是不同的解决方案，当下李文揚给出的新创业思路是：以“餐饮品牌投资”为底层逻辑，同时孵化多家品牌。

　　第一批品牌，李文揚选择了包子、米线、火锅、蹄花四大品类。2023年12月10日，李文揚四家新品牌同天开业。开业当天，不少业内朋友表达看法，大部分观点倾向于此举过于激进、挑战性挺大。

　　在成熟的品类中，以细分差异为切入点，既保住了消费群体规模，又以特色风格塑造了品牌形象。倘若这条逻辑得到有效验证，那中国所有餐饮品类都值得重做一遍。

　　“我现在就把做企业看成自己喜欢的一个大游戏。打游戏必须要闯关，不断地打怪升级。”这段话来自餐饮品牌西贝莜面村创始人贾国龙的感慨。

　　同为餐饮行业创业者，李文揚的创业历程和贾国龙的感慨有着相似之处——永远在路上，永远接受新的挑战。

　　三月份成立，仅用了一个月就做到了盈亏持平，五月开始全面盈利，且后续每个月的利润都在持续增长。同年十月，李文揚收到来自熊大爷创始人刘俊雄的邀请。

　　最终，李文揚没能拒绝一碗现包饺子的，仅仅用了六天就完成原公司的股份交接，告别家庭踏上北上之旅。

　　此后一年内，李文揚率领熊大爷一路逆势开店，以专注社区店的商业模式，迅速跑马圈地，将门店量级拉到千家规模至1300多家。

　　能在外部环境动荡的时期，一年逆势扩张超千家门店，这背后定然有着一套成熟的方做支撑。李文揚向「零售商业财经」总结道：守底线、稳增长PG电子官方网站、聚人才。

　　守底线，并不是单一的一条红线，而是拆解成更为具体的指标，例如，食品安全、门店选址、招商、开业业绩等度的底线。当每个环节的底线明确后，品牌整体发展就可以规避各环节的细节问题，以免出现各环节发展速度不平衡，进而产生的短板效应。

　　稳增长，重心不在于是否达成目标，而是一定要保证呈上涨态势，制定门店规模的增长，现金流增长，以及人才密度的增长等增长目标。

　　聚人才，则是通过各种模型筛选团队人才。在李文揚看来，这套方的落地，反映的是企业当下执行的可行性以及未来发展的可能性。

　　除了沉淀出九字方外，李文揚还在千家连锁店的扩张中，洞察出餐饮创业者很容易掉入的陷阱，即被现金流蒙蔽了双眼，导致成本把控力薄弱。

　　“餐饮最大的特点是每天都有现金流进入，大部分创业者选择用现金流维持经营，看似一切正常运转，但实际利润很低。”李文揚说道。

　　在他看来，由于餐饮每天都有营收，使得部分创业者容易被表面欺骗，随意产生成本。而对成本把控的不足，即便每天都有资金进账，也无法提高利润空间。

　　自身对产业理解更加深刻后，叠加产业变迁的机会摆在面前。李文揚选择离开成熟运转的熊大爷，再次投身新创业。

　　“餐饮创业路上的坑，每一个坑没有百万试错成本是出不来的，我想把自己的经验带到市场，和朋友们一起成就新品牌。”李文揚感慨道。

　　从品牌定位和商业模型来看，与其说李文揚在做品牌创业，不如说，这是一次方的创业。这条线路跑通后，中国所有餐饮都将迎来新故事。

　　“大品类有庞大的用户群体，保障了品牌营收规模，但这部分群体需要大品类中更有创新性的产品，在品类细微变动后，就能产生新品牌差异化入局的机会。”李文揚总结道。

　　具体来看，李文揚选择的包子、米线、火锅、蹄花四大品类均带有高频刚需属性。这类产品的特点就是不用做市场教育，且有一批忠实的消费者群体。但弊端是，大品类中有难以撼动的头部，只做同质化产品无法和其竞争。

　　所以，此时便需要新品牌给消费者带来大品类“情理之中，意料之外”的变动，让消费者感受到新鲜，又不至于产生过高的接受成本。

　　瑞幸推出的生椰拿铁就是个经典案例，在咖啡品类中，给出了区别于传统咖啡、奶、焦糖的新成分。以细微创新，塑造爆品。

　　李文揚投身新创业也有着相同的逻辑，例如包子品牌“吼巷”，以云南破酥包为主产品，以千层酥皮为差异化特点入局PG电子官方网站。既满足消费者尝鲜的需求PG电子官方网站，包子作为刚需早餐产品又能保障复购率。

　　火锅品牌“喃妹”，以歌舞为切入点，提供情绪价值，以云南专属食材为特色，给出差异产品。前者在服务层面，学习但又区别于海底捞和怂火锅，后者则有别于市面上的主流火锅食材，提供新的产品价值感。

　　差异化并不局限于前端门店、产品设计层面，在运营管理侧的差异也有突出重围的机会。譬如，在线化、私域运营、门店模型等经营角度的创新。

　　李文揚进一步解释道，在火锅店的模型中，租金的最低点为3万，最高点为5万；此时一家门店的租售比为1:8那就是平庸店，需要做出更改，1:10以上的门店就达到了标准店，1:15是优秀店，而有的门店则做到了1:20以上；结合60%的综合时候毛利率指标，达到标准店就能获得优于火锅赛道的盈利水平；但根据门店规模、品类的差异也会调整不同的评判标准。

　　番茄资本创始人BOB也曾分享过，番茄的投资风格为“用强光照射巨人的阴影”。在他看来，一个优秀的创业者不应该是一个模仿者而是颠覆者。

　　差异化方向的选择也并不是乱无章法，李文揚的“吼巷”、“喃妹”两家品牌均有着浓厚的云南特色。在他看来，云南本身食材资源丰富且足够有特色，具备产品力。

　　此外，云南一直是个有流量的城市，每隔一段时间视频平台就会出现和云南相关的热点，“抖音的首都在云南”这句调侃就是最好的佐证。

　　既有产品又不缺流量，这就是李文揚选择差异化方向的核心之一。他预判道，云南一定会成为餐饮下一个浪潮中的关键词。

　　虽然云南风格颇具特色，但在“火锅之都”成都开一家云南火锅挑战不小。提及如何做好本地化适配时，李文揚却直接回答道不用过于在意本地化，要的就是异地化，“消费者的口味很包容，在产品口味做一点改动就行，但要保留原始风味。”

　　除了云南特色外，李文揚在成都还收购了蹄花品牌“明红蹄花”。后者有着十足的本地特色，品牌已经走过20余年，当下，李文揚正在将这碗来自成都的蹄花送至口味清淡的江苏。

　　无论差异化如何塑造，都不能摒弃餐饮行业的本质。这是一门琢磨人性的生意，将人性需求放在首要位置，即可倒导出品牌应具备的能力。例如，早餐要的就是效率和性价比，午餐要的是价值和效率，晚餐和宵夜则偏重情绪价值和社交。

　　目前，吼巷已经开出60余家门店，喃妹火锅也在开出四家门店，且门店五个月回本。米线品牌还在重新调整门店模型，明红蹄花正带着成都的夜文化和“松弛感”，在走出成都，并做出每月百万的销售额。

　　连锁化率反射的是餐饮业专业化、规模化、集约化和现代化水平。短短六年，餐饮行业连锁化、专业化的发展势头凶猛，一改竞争粗放、门槛过低的行业特性。

　　通过行业数据更能直观地感受到，2023年全国新开餐饮门店数量达298万家，餐饮行业全年新关店数达到354万家。闭店数量远超新店数量，足以表明当下餐饮行业内卷的激烈程度。

　　其中，更具规模效应的连锁餐饮展现了更强韧的生命力。西贝餐饮集团称，2023年整体营收超过62亿元，创历史新高；同期百胜中国总收入增长15%至109.8亿美元，餐厅利润率超2019年水平。

　　然而，更专业的时代呼唤的是新供需模式，倒逼入局者掌握全局把控能力，成为“全能玩家”。这不仅要掌握门店经营的底层逻辑，更要有战略性的宏观视角，以运营品牌的目光来操盘门店。

　　但仅凭创业者或者创业团队的力量，很难达到这一点。需要产业上下游一同迭代，不过目前还尚未达到理想态势，这也是当下创业者所面临的产业痛点。

　　以配套工具为例，“很多门店，是以一个月为单位出财务报表。”李文揚说道。这种速度会面临，下个月中旬前后才能分析完上个月的财务，而且会造成一年只能分析11个月的状况，进度过于滞后。

　　数据反映的也不仅仅是营收、利润，还有根据菜品的销售数量，考虑是否需要更换等。只有做到精细化数字运营，才能对成本有更明确的把控，为利润腾挪出更多空间。

　　然而目前市面上的主流工具产品并不能做到一站式解决需求，需要创业者根据多个数字面板进行总结。这对于创业者而言，是个巨大挑战，在数据大海中，要精准抓到能影响决策的“鱼”。

　　虽然上游供应链生产已经十分成熟，且头部供应链已经开始做起了C端生意，创建自有品牌。但供应链厂商和品牌之间存在“信息差”、“效率差”，厂商不能及时跟上市场口味的变化。

　　最后则是整个产业面临的痛点，当时代需要越来越多专业人士下场时，产业内并没有培养人才的沃土。高校有酒店管理专业，但从未有过餐饮管理专业。

　　回首在餐饮产业十余年的浮沉，李文揚感慨道，曾经好几次想过放弃PG电子官方网站，不断追问“餐饮还有的搞吗？”甚至有一段时间已经转行创业，但事后来看，他觉得还好当时没下牌桌。

　　曾经拿过拳击比赛冠军的李文揚，对“赢”有不一样的看法。他说，冠军都是打12回合的，这本来就不是几个回合输了就定生死的事情。

　　这点和创业的逻辑是相通的，并不是一次成功的才叫冠军，在失败中孕育出成功的创业者，才是登顶之人。《餐饮商业史》这本书中PG电子官方网站，不乏这类人群。