PG电子官方网站中国经济已进入新的周期。餐饮行业也同样迎来了新旧发展模式切换的大变革时期：一方面，仅2024年上半年关店数量就达百万以上，接近2023年全年关店数量；另一方面，优质品牌或头部卓越品牌依然在有序地推进扩店计划或出海计划，通过持续提升开店密度以及设计更多样的店型来满足细分消费场景。

　　同时，近几年围绕餐饮数字化服务的软件公司，先后出现波动，很多曾经高歌猛进的餐饮软件公司陷入风雨飘摇的境地。

　　奥琦玮公司作为其中的一员，也曾遭遇了一些发展过程中的挑战。然而，秉承“用数字化方案让客户更强大”的先天基因，奥琦玮快速调整了以往依赖外部“资本”的发展模式，通过与优质头部客户进行联合共创以及与优秀同事员工共同奋斗，逐步摸索出了一条健康发展的道路。

　　奥琦玮创始人孔令博曾说到，软件公司只有帮助连锁餐饮品牌实现健康的发展和盈利，才有存在的价值。

　　“过去，我们也走过弯路，出现了服务和产品的管理问题，但奥琦玮始终坚守‘以客户成功为中心’的价值观，经过这两年的努力，我们重塑了公司核心队伍，除了继续作为软件商提供售卖软件服务以外，还联合第三方咨询团队摸索出了全新的‘软件 + 咨询’的深入服务形式，形成了立足于为客户创造实际效果的服务模型，在餐饮行业动荡、低迷发展期，陪伴很多优质客户一起突破了‘内卷’！”

　　奥琦玮公司深耕餐饮行业18年，通过对头部连锁客户的长期服务，积累了丰富的餐饮行业趋势与连锁企业发展的洞察与见解。

　　本文整理了奥琦玮创始人孔令博在近期举办的“2024中国连锁餐饮峰会”以及“广顺兴·首届粤菜产业变革与发展论坛”两场峰会分享内容的精华，希望对当下处于低迷期的餐饮企业的破局之路提供一些参考，同时奥琦玮也将推出陪伴更多连锁品牌进行数字化转型的“方舟计划”。

　　自2023年第四季度开始，大量餐饮品牌基于稳住营业额与保住现金流的考虑，纷纷开启卷价格模式，并在各类平台上推出大量的低价促销代金券和套餐类产品。

　　这种“卷”的结果就是今年上半年出现了百万级闭店潮；而另一些拥有一定资金积累的优秀品牌，也被这种卷价格冲击搞得伤痕累累。最终的结果是，很多餐饮品牌给平台贡献了营收和利润，但自身却没能换来稳健、持续的发展。

　　迈克尔波特曾经阐述了竞争战略的三个核心内容：总成本领先战略、差异化战略和集中化战略。很显然，我们只有通过“卷“自己企业的组织能力才能够形成竞争力，观察那些卓越的头部品牌，依托过去多年积累的会员运营能力、供应链能力、人力管理能力以及数字化升级的落地，将眼光聚焦到下沉市场和潜在的海外市场，他们提升了“抢“优质店铺资源和优秀人才的速度，同时通过设计面向不同细分消费场景的店面类型和产品结构，牢牢地攥紧了”消费分级“所带来的市场机会，实现了健康持续的发展。

　　比如同样卖最流行的9.9元，有的企业就可以形成盈利能力且消费者还会持续购买，而有的企业则即输了口碑又扩大了亏损，这背后就是企业整体的组织运营能力差异巨大所导致的。

　　餐饮品牌一定要清楚的是，消费者不会仅仅因为低价就会持续地选择你，只有消费者认为“值得买”“值得反复买”才会成为持续复购的忠诚客；另外，一旦价格卷到自身都不盈利，餐饮品牌也再也没有资金去投入进行运营的改善。

　　因此，只有通过“卷提升体验 “的能力，才能让消费者有好的消费体验，才会让消费者有“值得反复买”的消费认知；在此基础上，通过“卷效率提升”，提升稳定盈利的能力，使自己的团队、企业和供应商都能“活下去”，才会有机会为消费者提供更长久的服务。

　　事实证明，在今天这个低迷和动荡的时期，简单粗暴的降低价格不是真本事，“不牺牲消费者体验和企业盈利能力”的降价才是真本事。

　　“体验”到底是指什么？“体验”，首先源于定价，我们本身的定价水平在什么区间，就决定了消费者对我们有什么样的期望。

　　以广顺兴为例，广顺兴作为一个粤式平价、精致产品的服务品牌，其实给消费者提供了一个良好的心理预期，所以实现了“逆势”健康成长。

　　此外，体验还会涉及消费者与品牌交互的方方面面，例如菜品温度、服务响应速度等，都会影响门店的体验感PG电子官方网站。

　　与其投入大量的精力去关注流量的引爆，不如踏踏实实带领门店的员工，抓好每一个进店客人的体验感。要知道，失去门店体验感的餐饮品牌将会逐步失去生命力，即使是有一个好位置，也很难真正地、长久地存活。

　　此外，今天这个全新的时代里面，企业触达消费者的方式已经从传统的等待客人上门开始转变成通过线上线下等渠道进行丰富的链接。顾客的消费旅程就可以划分为进店前、进店中和进店后。这个过程中，企业能不能做到围绕消费者的体验旅程，通过数字化产品和网络平台去丰富餐饮创收的渠道和载体，将会决定其是否具备良好的盈利能力。要知道大部分餐饮品牌只要灵活地去设计门店创收的方式和方法，每家门店都存在30%甚至一倍的增长空间。

　　很多餐饮品牌在经营不好的时候就会盲目降价。严格意义来讲，如果没有提高企业的效率，只是刚性降价，那结果就是亏损扩大。也许通过降价，企业换取了短期的回笼现金PG电子官方网站，但实际上却加重了自身的成本负担，从而形成恶性循环，导致持续亏损，这种方式是不可能持久的。

　　今天很多人都说，未来餐饮品牌胜在供应链。问题是，什么样的供应链模式适合自己的品牌？如何提升供应链上各个链条间的衔接效率？

　　尽管不同的企业有完全不同的实现路径，但就“抓效率、抓供应链”的目的而言，就只有一个标准，那就是在同等的营收下和客户满意度下，是否可以通过抓效率，降低运营成本，提升和稳定盈利能力。

　　提升效率，最关键的就是引进有效的新技术。好比从上海到北京，飞机肯定比高铁快，高铁肯定比开车快，开车肯定比骑马或者走路快。餐饮运营也是如此，在合适的时机和运营场景下，必须要选用先进、成熟、稳定的新技术，才能够彻底提升效率，当然在选择新技术时，也要预估可能出现的风险，从而做好备选的应对方案。

　　比如炒菜这个场景，以往机器人的成熟度不够，为了出现爆炒的“锅气“，门店基本都会保留有经验的大厨岗位，但近两年，智能炒菜设备迅速成熟，可以实现在3-4秒内快速升温到200-300度，很好地满足了形成“锅气”的客观要求。这时，就出现了”现切现制+机器人爆炒“的智能后厨模式，大幅地提升了效率。目前，一般情况下餐饮企业的平均人效是在2.5万左右，而某快餐连锁品牌，通过采用智能炒菜机器人，已经把门店的人效提升到了4万以上，远超了行业的平均水平。

　　大家都听过制造行业4.0，经过数千年的发展，餐饮行业也已经进入到了4.0智能化阶段，优秀的餐饮品牌充分地更新了企业运营的数字化业务思想，利用丰富的线上化渠道建立与消费者、供应商、员工以及合作伙伴等更高效的链接，实现了更加敏捷的运营策略优化，使门店和总部运营的精准性和效率得到大幅度提高。

　　另外，从营销效率的角度，大家可以思考一下，假设某餐饮品牌有600家门店PG电子官方网站，每个门店每天接待300个客人，一天就是18万人，这18万人能不能做到持续可触达？有没有把这些消费行为进行数字化的分析？有没有通过分析发现消费者的隐形需求？如果通过数字化手段做到了这些，那不仅仅可以提升餐饮品牌精准营销的效率，实质性地提高店面会员的分层复购率，还可以针对不同区域、不同客群有效地提高新品的研发效率。

　　在数字化时代，总部管控和店面经营的机制也发生了巨大的变化。对连锁企业来讲，总部和门店之间的关系，就是“一个是确定打什么仗，一个是确定怎么打胜仗”的关系，总部和门店一旦构成一种上下同欲的关系，就可以非常好地实现“宏观上方向正确，微观上高效率执行”这样一种状态。如下图所示，可以进一步说明总部和门店的基本关系。

　　回望过去30年，中国有很多中大型头部体验型快餐和休闲餐饮品牌都止步于1000~3000家之间，中小型腰部餐饮品牌止步于50~300家之间，很难再去做大的突破，实际上很多时候并不是品类的问题，而是企业运营效率的问题。

　　我们再来从成本构成角度看效率，餐饮企业有三大成本：食材、人工和房租，但实际上，这些年因为各类平台公司的介入和大量品牌设计了营销（促销）活动，营销费用已经成了排在第三位的成本，比如，某企业长期采取80抵100元的营销手段，这就意味着在原有的定价体系里面有20%的固定营销成本被花了出去，而且没有做任何主动的规划动作。

　　此外，还有餐饮品牌为满足平台要求，跟平台公司也做了很多营销活动，这些“不确定”的营销折扣直接导致现在很多餐饮品牌出现“增收不增利“的现象，通过图示的方式来看一下今天餐饮行业的成本构成以及优化的策略。

　　在这个低迷和动荡的时期，如果我们能够认真聚焦“体验“和”效率“，那么不管是一家门店还是中大型连锁，都有可能实现健康持续的发展；在此基础上，还有两个基本的观念需要强化：

　　第一是规范化。规范化既代表了品牌的业务能力，也代表了其对国家政策的敬畏之心。尤其对于上千家门店的餐饮企业，对涉及税收、食品安全等方面时一定要特别注意；近期的“金税四期”，已经在多个地方影响到了很多的连锁品牌企业。

　　我们同时也看到，很多知名品牌，因为一家门店的食安问题直接就影响了整个品牌的公信力和发展。规范化不再只是做做样子，而是企业做强做大的根基。

　　第二是数字化。数字化代表了品牌的业务创新能力和弹性；传统的信息化是固化业务，而数字化是在信息化的基础之上，通过对传统业务进行重新设计，从而让业务更具有弹性和创新能力。

　　比如突然下起了大雨，企业有没有办法跟消费者建立更多的链接，从而调整消费者的消费频次？比如有没有可能通过深度分析会员的消费数据并加强与供应商的深度合作，提高“季季上新品、月月上新品“的效率？比如有没有通过数字化的系统，实现小时工的高效上岗和结算？这些都体现了数字化所带来的“业务创新能力和业务弹性”的核心价值。

　　今天很多企业都有很多经营数据，但都没有用好，这些数据只是满足了老板看营收、看利润的需求，只发挥了“计算器“的作用，因为缺乏对数据的业务解读能力，而没有成为推动餐饮品牌”提升体验管理能力和效率管理能力“的数字化引擎。

　　比如，为什么瑞幸咖啡的爆品成功率那么高？因为瑞幸会基于消费者的消费行为来预判新品研发的趋势，不仅仅大幅度提高了研发效率，还可以大幅度提高推出新品的成功率；

　　所以，数字化的本质不是购买收银系统和会员系统以及供应链系统，而是首先要有基于数字化的业务思想和业务模型，同时团队成员要真正的意识到数字化的业务价值，才可能把软件系统和数据资产转化为业务运营的核心能力。

　　中国去年餐饮收入达到了5.2万亿，尽管出现了“行业大盘在涨，企业盈利变难”的现象，但未来大盘还会持续增长，为什么？

　　大家都知道，美国有3亿多人口，而它的餐饮整体经营额已经近6万亿人民币；中国有14亿人口，对比估算，从长远来看，10万亿都有可能是少的，所以说，在中国，餐饮行业未来还孕育着巨大的发展空间。

　　但由于全新的消费周期、消费习惯以及全新的技术体系已经形成，传统的管理模式、出品模式、商业模式都面临巨大的革新挑战，如果要把握住机会，就需要餐饮品牌的创始人和高管团队充分的把握新趋势、运营新技术、升级新模式，才能够在竞争激烈的连锁领域里面占有一席之地。

　　当然了，因为餐饮属地经营的特殊性，一些只有一两家门店的餐饮创业者，也可以通过为周边邻里朋友提供真诚服务和有品质的美味成为“小而美”的品牌，而且正是这些小而美的品牌有可能传承中国博大精深的“美食体验”。

　　在数字时代，餐饮企业的盈利模型发生了很大的进化，餐饮品牌需要关注自己企业的商业模型，从而可以把握住新时代的发展红利。

　　今天餐饮行业普遍感受到的“盈利难”的体感，一方面的确是国家的经济也在调整转型，另一方面也是餐饮行业的发展方式，正在新技术和新一代消费者的驱动下发生着深刻的变革，但我们要坚信，只要我们能够为消费者提供真诚的有差异化的体验，并通过优化运营效率保持良好的盈利能力，就一定可以穿越周期，成为持久发展的常青树。

　　奥琦玮公司近几年一直在研究、更新服务连锁企业的路径和方法，尽管也犯了一些错误，但结合市场的变化PG电子官方网站、连锁客户发展的挑战，通过联合优秀第三方咨询公司和团队，也摸索出一套以“软件创新 + 运营咨询”为组合的按效果付费的交付模式，目的就是希望在市场低迷时期，降低餐饮企业先期投入的成本，降低企业风险，陪伴更多的企业穿越周期，一起去成长。

　　奥琦玮坚信只有“产品+咨询”的组合模式才能真正地帮助餐饮品牌实现数字化方案的落地，因为软件的本质是推动业务流程的优化，如果没有业务流程的优化，软件是不可能发挥很大的价值的，所以在摸索过程中，奥琦玮为前期试验合作的品牌匹配了专业的项目运营人员，通过“以结果为导向的专业陪跑式”服务，最终让合作餐饮企业切实达到了会员创收、成本节流和决策提效的效果。

　　为帮助更多餐饮品牌平稳度过行业低迷期，奥琦玮在2024年下半年，推出陪伴更多连锁餐饮企业实现数字化转型的“方舟计划”。

　　方舟计划，是基于对增长结果负责的集成式咨询服务解决方案，通过帮助连锁餐企优化核心流程、赋能高管团队、学习标杆餐企等方式帮助餐饮品牌提升收入质量以及效率管理能力。

　　在方舟计划的探索期间，奥琦玮团队陪伴了深圳某酸菜鱼品牌、某烤肉品牌、某火锅品牌、某团餐品牌等多个品牌实现了社餐门店/团餐网点数量翻两倍，利润率持续稳定增长的成绩，成长为了区域性和全国性的优质连锁品牌。

　　奥琦玮拥有领先的针对连锁餐饮品牌业财一体化的整体解决方案，且率先提出了云端餐饮ERP的产品理念，并针对中大型客户的担忧，推出了“收银源码交付“的贴心服务，帮助中大型客户拥有自主安全、风险可控、成本可控的收银基础设施。以具体餐饮场景为基础，奥琦玮为连锁企业提供乐高积木式、全场景数字化解决方案，先后打造了以“创收”为核心围绕会员和门店全流程运营管理的“雅座微生活”产品；以“收银”为核心的围绕门店和总部管理的品智收银产品和天子星收银产品；以“降本”为核心的围绕供应链全流程管理的“喰星云”产品以及以“中台”为核心的私有化部署领军品牌“润典”。奥琦玮已经为包括汉堡王、tim hortons、达美乐、德克士、乡村基、老乡鸡、西贝莜面村、绿茶、小菜园、北京宴、避风塘、木屋烧烤、老娘舅、云海肴、嘉和一品等在内的20多万家知名连锁餐饮品牌的门店提供技术支持与运营服务。其服务的客户在中国烹饪协会发布的“中国连锁百强”中占比超60%；全球最有价值餐饮品牌TOP25中占比超40%PG电子官方网站。